“不用猜了，今年華為鐵定第一！”

不知聽到類似的論調(diào)，長期穩(wěn)坐國內(nèi)光伏逆變器頭把交椅的陽光電源會是什么“心情”。

年初，華為與陽光電源關(guān)于光伏逆變器“第一之爭”成為業(yè)內(nèi)茶余飯后的談資。讓陽光電源心里挺不爽的是，外界報(bào)道稱“按照(華為)自己內(nèi)部的測算數(shù)據(jù)，已經(jīng)高于陽光電源5個(gè)百分點(diǎn)，成為中國第一”這樣的話。

什么是“內(nèi)部測算”？無從考證，但給外人的感覺是“言之鑿鑿”且充滿玄機(jī)。你來我往、或明或暗的幾番澄清較量，也導(dǎo)致啼笑皆非的“結(jié)果”：有機(jī)構(gòu)在一份國內(nèi)光伏逆變器行業(yè)排名中，同時(shí)將華為和陽光電源列為第一。

“第一”的名頭真有那么重要么？不奇怪：作為光伏逆變器產(chǎn)業(yè)的“后來者”，充滿狼性的華為急于進(jìn)一步確立自己的行業(yè)地位。而非洲水牛般沉厚穩(wěn)重的陽光電源早已在國內(nèi)逆變器行業(yè)尊享頭牌多年，怎么能讓別人那么容易就搶去風(fēng)頭呢？

土狼入局

有位負(fù)責(zé)人拿著報(bào)表向華為高層匯報(bào)華為對光伏電站的“顛覆式”成果，任正非說，你們不要動不動就說顛覆式，等什么時(shí)候做到了行業(yè)第一，再來跟我說。

業(yè)里流傳著這樣一則故事：有位負(fù)責(zé)人拿著報(bào)表向華為高層匯報(bào)華為對光伏電站的“顛覆式”成果，任正非說，你們不要動不動就說顛覆式，等什么時(shí)候做到了行業(yè)第一，再來跟我說。

任正非及其帶領(lǐng)的華為似乎對商業(yè)變迭始終保持者動物般敏銳的嗅覺。華為對新能源的垂涎應(yīng)該由來已久。華夏能源網(wǎng)梳理發(fā)現(xiàn)，早在2010年底，華為網(wǎng)絡(luò)能源部門就開始為進(jìn)入光伏業(yè)作調(diào)研準(zhǔn)備伺機(jī)尋找突破口。最終，逆變器最終被華為選為切入新能源產(chǎn)業(yè)的“剔骨刀”。相比整個(gè)光伏產(chǎn)業(yè)，逆變器市場的整體規(guī)模并不大，但由于其特殊定位，剔刀入骨，稍一攪動便可能引起全身抽搐。

彼時(shí)光伏逆變器市場利潤可觀，國內(nèi)一大批實(shí)力一般的中小公司紛紛進(jìn)入布局，產(chǎn)品設(shè)計(jì)基本一大抄，沒有自己的主張。而當(dāng)時(shí)已長期在行業(yè)占據(jù)老大位置的，就是如今和華為打上口水戰(zhàn)的陽光電源。

成立于1997年的陽光電源始終給外界一種低調(diào)沉穩(wěn)的印象，其創(chuàng)始人曹仁賢也鮮有在公眾媒體露面。這家公司專注于新能源發(fā)電領(lǐng)域，光伏逆變器銷售已連續(xù)多年位居國內(nèi)市場第一。

光伏逆變器產(chǎn)業(yè)門檻并不高，過去10年的價(jià)格從最早的兩元時(shí)代，進(jìn)入兩毛時(shí)代。不少廠家做的一個(gè)很重要的工作就是不斷的擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，不斷的做大單機(jī)光伏逆變器的容量，從集中式逆變器的功率從開始的千瓦級逐步的做到兆瓦級。光伏行業(yè)也有很多公司有組串逆變器的產(chǎn)品，主推TCO的概念，但是很難得到業(yè)主的認(rèn)可，市場一直做不起來。另外一個(gè)變化是由于價(jià)格的不斷走低，國內(nèi)市場基本成了國內(nèi)廠家的獵殺場。

華為的策略顯然是看到了這些業(yè)主的痛點(diǎn)，在整個(gè)行業(yè)大打價(jià)格戰(zhàn)、主推集中式逆變器的趨勢中，劍走偏鋒，選擇一條完全不同的打法——就是力推組串式的分布式業(yè)務(wù)。2012年其選準(zhǔn)逆變器發(fā)韌光伏，一年后就把出貨量推到了1GW的規(guī)模，躋身國內(nèi)行業(yè)前三。

華為的闖入讓很多企業(yè)始料未及，而其成長速度更是給競爭對手帶來前所未有的壓力。雖然陽光電源的高層并未對這個(gè)新的對手發(fā)表過任何激烈言論，但他們內(nèi)心的隱憂應(yīng)該是顯而易見的。更大擔(dān)憂還可能來源于華為過往的市場打法。若梳理華為進(jìn)入逆變器后的產(chǎn)品定位、市場策略、公關(guān)手段，以及速成之猛，其實(shí)都可在過往其他業(yè)務(wù)的發(fā)展中找到影子——比如華為發(fā)軔手機(jī)業(yè)務(wù)并迅速沖入行業(yè)前三的軌跡。

比如，其提倡的全方位服務(wù)的理念，以及整個(gè)團(tuán)隊(duì)呈現(xiàn)給這個(gè)行業(yè)的風(fēng)貌。再如頻繁在各地開展推介會，可以花大價(jià)錢去砸一個(gè)活動，這也是此前其他競爭對手無法比擬的。

而在營銷手段上，剛進(jìn)入行業(yè)時(shí)，華為并不介意客戶的長賬期，可以產(chǎn)品給客戶先用著，以換取核心客戶名錄，或者送客戶一臺無人機(jī)，以顯示服務(wù)性能，這是其他賣一臺設(shè)備就要賺一份利潤的廠商難以企及的。甚至，華為還可以與客戶戰(zhàn)略合作，即購買客戶通信領(lǐng)域的產(chǎn)品，來交換逆變器業(yè)務(wù)產(chǎn)品的出貨量。

顯而易見，在市場的拼殺中，華為的“狼性”文化在逆變器這個(gè)新領(lǐng)域得到了延續(xù)。

任正非曾表示要將狼性文化“進(jìn)行到底”——相比同行，華為的打法穩(wěn)準(zhǔn)狠，從產(chǎn)品到團(tuán)隊(duì)，從財(cái)力到營銷，打的是兇猛的組合拳。

不僅僅是“狼”與“牛”在戰(zhàn)斗

任正非在華為業(yè)績良好的時(shí)候?qū)懥四瞧摹度A為的冬天》，陽光電源總經(jīng)理曹仁賢也是在盈利的情況下砍掉UPS等跟新能源相關(guān)度不大的業(yè)務(wù)。

對于華為的闖入，有人驚慌失措，也有大佬表示歡迎。全球最大的多晶硅企業(yè)協(xié)鑫集團(tuán)董事長朱共山曾表示，“光伏制造的時(shí)代已經(jīng)過去，行業(yè)需要一個(gè)華為”。

但對于陽光電源及其領(lǐng)導(dǎo)層而言，可能就是另一種滋味。

這家龍頭企業(yè)在過去的時(shí)光里為產(chǎn)業(yè)做出的貢獻(xiàn)有目共睹。過往的18年中，光伏逆變器轉(zhuǎn)換效率從早期的90%提升到目前的99%，價(jià)格從每瓦十幾元降至0.3元，解決了低電壓穿越、零電壓穿越、高電壓耐受、拉弧檢測保護(hù)等問題，這些行業(yè)的進(jìn)步，背后都有陽光電源的影子。

而一個(gè)曾經(jīng)陌生的對手，突然在兩年內(nèi)便沖到自己身邊并駕齊驅(qū)，并很可能搶去第一的頭銜，這對行業(yè)老大哥的心理沖擊可想而知。

作為企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，逆變器之于陽光電源的重要性不言而喻。在外界越來越多的談?wù)?ldquo;能源互聯(lián)網(wǎng)”和“光伏智能化”的時(shí)候，很多人認(rèn)為陽光電源在未來會更加側(cè)重于電站開發(fā)、工程施工或電站管理等業(yè)務(wù)時(shí)，陽光電源創(chuàng)始人兼總經(jīng)理曹仁賢曾嚴(yán)肅地稱：“裝備制造業(yè)務(wù)是陽光電源的拳頭業(yè)務(wù)，始終公司的核心業(yè)務(wù)，陽光電源必須把逆變器牢牢做到市場第一，沒有逆變器我們什么都不是。”

華夏能源網(wǎng)梳理發(fā)現(xiàn)，在華為出現(xiàn)前，陽光電源的戰(zhàn)略很有意思：它們的戰(zhàn)略就是不過多的考慮戰(zhàn)略，只專注把產(chǎn)品本身做到極致。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，曹仁賢大刀砍掉了不少盈利的業(yè)務(wù)，也在核心業(yè)務(wù)受到?jīng)_擊的時(shí)候咬牙堅(jiān)持。

UPS是陽光電源很多年前的金牛業(yè)務(wù)，在有利潤的時(shí)候被曹仁賢忍痛割舍。“因?yàn)樗辉谛履茉葱袠I(yè)，我們要扎根于消費(fèi)者。UPS已經(jīng)脫離了新能源行業(yè)范疇，客戶不重疊，我覺得還是做點(diǎn)減法，在輝煌的時(shí)候做點(diǎn)減法，等衰敗的時(shí)候做已經(jīng)晚了。”

然而今時(shí)不同往日往日。陽關(guān)電源也在改變和優(yōu)化自己的策略和“打法”。

無以隱諱，對手就是對手。但對于之前已有點(diǎn)獨(dú)孤求敗味道的陽光電源來說，華為的挑戰(zhàn)并非全部是壞事。歷史上迅速增長的企業(yè)往往都有一個(gè)或數(shù)個(gè)強(qiáng)有力的對手，雙方在“互掐”中進(jìn)步，可口可樂和百事、奔馳與寶馬、麥當(dāng)勞和肯德基，還有360和其它的聯(lián)網(wǎng)巨頭。

在看兩家企業(yè)的“氣質(zhì)”，陽光電源和華為都是兩家危機(jī)意識較強(qiáng)的公司，任正非在華為業(yè)績良好的時(shí)候?qū)懥四瞧摹度A為的冬天》，陽光電源總經(jīng)理曹仁賢也是在盈利的情況下砍掉UPS等跟新能源相關(guān)度不大的業(yè)務(wù)。擅長做減法的曹仁賢在沒有競爭對手的情況下，還以自己為假想敵，自我反思。

有句話叫要成功，需要朋友；要取得巨大的成功，需要敵人，現(xiàn)在敵人真來了。這也是好事！從兩家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的視野來看，他們也應(yīng)該不會局限于兩家的市場競爭。歷經(jīng)產(chǎn)業(yè)淬煉的任正飛和曹仁賢都似乎擁有一種跳出產(chǎn)業(yè)看清產(chǎn)業(yè)的能力，兩人當(dāng)會有更廣闊的格局。從當(dāng)前雙方透露的消息來看，在華為下一步戰(zhàn)略中，提供光伏電站的智能解決方案是其最為關(guān)注的目標(biāo)。

將視野延展到全球逆變器市場，全球前十大光伏逆變器制造商，如SMA、Power-One、Fronius、Kaco等巨頭仍然把控絕大部分的市場。華為和陽光電源如今都未進(jìn)入全球前十。除了國內(nèi)兩家企業(yè)的競爭，更多的國際巨頭等著國內(nèi)企業(yè)去拉下馬。

最后想到百事可樂與可口可樂曾經(jīng)的“戰(zhàn)斗”：百事可樂曾制作了多種惡搞可口可樂的廣告，各種幽你一默的惡搞，引發(fā)大眾會心一笑。比如百事稱：祝你有個(gè)恐怖的萬圣節(jié)（百事披著可口可樂的外衣去嚇人），可口可樂回應(yīng)：“每個(gè)平凡人都想成為英雄。”雙方在“掐架”中卻實(shí)現(xiàn)了品牌雙贏。

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